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Effizienter arbeiten, lernen und leben – der Podcast für ein besseres Selbstmanagement. Das Ziel: Mehr Zeit für dich und für die wirklich wichtigen Dinge in deinem Leben. Weil deine Zeit wertvoll ist! #00:00:25-9#
Hallo und herzlich willkommen zu dieser Podcastfolge. Mein Name ist Thomas Mangold, und ich freue mich sehr, dass du auch heute wieder mit dabei bist. Angehende Führungskräfte und alle, die sich für gute Führung und funktionierende Teamarbeit interessieren, sind hier genau richtig. Mit Stefan Brandt habe ich einen Interviewpartner gefunden, der seit über zwanzig Jahren mit Unternehmern, Selbständigen und angestellten Führungskräften insbesondere aus der mittleren Führungsebene zusammenarbeitet. #00:01:03-0#
Wir sprechen darüber, was man als angehende Führungskraft beachten muss, wie man den Übergang vom Kollegen zum Vorgesetzten schafft und welche Ratschläge man außerdem noch beherzigen sollte, damit es gelingt, mit Leichtigkeit zu führen. Dass sich das Zuhören nicht nur für angehende Führungskräfte lohnt, das kann ich bereits jetzt verraten. Bevor wir starten, freue ich mich, den Partner unserer heutigen Episode vorzustellen. #00:01:30-0#
Sponsor dieser Podcastfolge ist Swiss Life Select, eines der größten deutschen Finanzberatungsunternehmen. Seine Kernkompetenz ist der ganzheitliche Beratungsansatz nach dem Best-Select-Prinzip. Das bedeutet, dass dir Swiss Life Select aus einem Produktportfolio von über 250 geprüften Investmentgesellschaften, Banken, Bausparkassen und Versicherungen diejenigen Angebote zusammenstellt, die am besten zu dir und zu deinen Bedürfnissen passen. Solltest du bereits versucht haben, Finanzprodukte im Internet zu vergleichen, dann weißt du, dass das nicht nur schwer, sondern auch sehr mühsam ist. Ich habe es selbst versucht, und glaube mir, ich habe mich tief im Tarifdschungel verirrt. #00:02:15-0#
Das Angebot von Swiss Life Select ist mega spannend, denn damit sparst du nicht nur Geld, sondern vor allem Zeit für die wesentlichen Dinge im Leben. Und genau darum geht es in meinem Podcast. Einen ersten Einblick zur Überprüfung deines Sparpotenzials findest du in einem Whitepaper, das dir Swiss Life Select zur Verfügung stellt. Meine zwei größten Learnings aus diesem Whitepaper waren, wie viel Geld ich bei der Optimierung von Laufzeit und Zahlung sparen kann, und wie viel Geld ich mir mit Kombi-Policen einsparen kann. Das zu wissen ist ein großer Vorteil #00:02:48-7#
Das Whitepaper inklusive Spartabelle ist für euch, liebe Hörerinnen und Hörer, kostenlos erhältlich. Wer mit seinen Versicherungen monatlich lediglich 30,- Euro spart, der kann sich damit jährlich einen Kurzurlaub finanzieren, zum Beispiel, um Zeit zu gewinnen für die eigene Jahresreflexion und für die Zielsetzung für das kommende Jahr. Swiss Life Select berät dich gerne unverbindlich sowohl online als auch vor Ort. Lerne den ganzheitlichen Beratungsansatz nach dem Best-Select Prinzip kennen und besuche dazu swisslife-select.de/elal. Dort findest du das Whitepaper mit der Spartabelle, mit dem du dir einen ersten Einblick darüber verschaffen kannst, wie hoch dein Sparpotential ist. Den Link dazu findest du auch in den Show Notes. #00:03:47-0#
Thomas: Hallo Stefan, es freut mich sehr, dass du dir Zeit für dieses Interview genommen hast. Ich habe im Intro schon ein wenig über dich erzählt, aber sei doch so lieb und erzähl uns etwas über dich. Wer bist du, und was genau machst du? #00:03:59-1#
Stefan: Vielen Dank, dass ich heute bei dir sein darf, lieber Thomas. Ich freue mich auf unseren Austausch. Ich bin Stefan Brandt. Auf Basis von Trainings, Beratungen und Coachings unterstütze ich Junior-Führungskräfte dabei, ihre Rolle zu finden. Ich bin Diplom-Psychologe und habe mehrere Standbeine. Zu meinen Fachgebieten gehören auch die Themen Stressmanagement und Zeitmanagement. Das ist die Grundlage meiner Arbeit, um angehende Führungskräfte voranzubringen. #00:04:47-6#
Meiner Erfahrung nach sind Führungspersönlichkeiten zu Beginn ihrer Karriere häufig mit ihrer neuen Position überfordert. Sie nehmen Probleme mit nach Hause und schlafen schlecht. Mein Job ist, sie auf ihrem Weg zu unterstützen. Dazu gehört auch das Stressmanagement. #00:05:16-9#
Thomas: Deine Tipps zum Stressmanagement können sicher alle unsere Zuhörerinnen und Zuhörer gut gebrauchen, auch wenn sie keine Führungsposition inne haben. Wo entsteht der meiste Stress? #00:05:35-6#
Stefan: Die stressigste Situation für Führungskräfte ist die Anfangsphase, wenn man in die neue Rolle hineinkommt. Für viele ist das überwältigend, denn man wird mit unterschiedlichen Erwartungen konfrontiert. Was beinhaltet überhaupt diese Rolle, die man zu besetzen hat? Man kann diese Phase mit der Arbeit eines Theaterschauspielers vergleichen, den man mit seiner Rolle identifiziert oder eben nicht. Je nachdem beurteilst du das Stück gut oder schlecht. Wir alle besetzen in unserem Leben bestimmte Rollen. Daran können wir nichts ändern, denn wir führen sie aus, ob wir wollen oder nicht. Und jede dieser Rollen ist mit Erwartungen anderer Menschen verbunden. Entweder wirst du diesen Erwartungen gerecht oder nicht. #00:06:38-8#
Du und ich, wir beide sind Podcaster, und unsere Zuhörerinnen und Zuhörer erwarten von uns, dass wir Themen besprechen, die sie interessieren. Sie möchten, dass wir uns in sie hineinversetzen und dass wir Inhalte besprechen, die sie weiterbringen. Statt über unser heutiges Thema könnte ich genauso gut über meine Hobbys erzählen und was ich sonst so im Leben mache. Aber dann würden die Leute vor Langweile abschalten. Meine Rolle ist heute, wertvollen Input zu geben, zu plaudern und zu entertainen. Es soll Spaß machen, uns zuzuhören. #00:07:20-9#
Angehende Führungskräfte stehen vor der Hürde, die neue Rolle zu definieren und anzunehmen. Die damit verbundenen Erwartungen kommen als Erstes von den eigenen Mitarbeitenden, aber auch von Vorgesetzten, von Kunden und Lieferanten, vom Betriebsrat und von den anderen Abteilungen im Unternehmen. Gerade am Anfang ist es eine große Herausforderung, allen gerecht werden zu wollen. #00:08:04-8#
Deshalb sollte man mit allen Beteiligten ins Gespräch kommen, um diese Erwartungen klar zu formulieren. Die ersten 100 Tage sind dafür da, um sich zurechtzufinden. Man ist nicht plötzlich die perfekte Führungskraft, die allen gerecht werden kann, sondern man muss die Anfangsphase nutzen, um das neue Aufgabengebiet in allen seinen Facetten kennenzulernen. Dazu gehören die Gespräche mit allen Beteiligten. Man geht zusammen zum Mittagessen und praktiziert ein ausführliches Socializing, und nach einer gewissen Zeit macht man einen Schnitt, reflektiert und findet heraus, wie man sich selbst aufstellen will. #00:08:58-3#
Der nächste Schritt ist der Aushandlungsprozess mit den anderen Teilnehmern. Es folgen weitere Gespräche, bei denen du dich klar positionierst und darlegst, was du bereit bist, zu geben, und was nicht. Wenn du keine klare Linie entwickelst, dann bist du schnell das arme Würstchen in einem Hot Dog, beziehungsweise, du bist in einer Sandwichposition (lacht). Und die möchte man ganz sicher nicht gerne einnehmen. #00:09:26-5#
Thomas: Die Gefahren der Sandwichposition waren auch für mich ein Hindernis, um im meinem früheren Job die Karriereleiter hochzuklettern. Meiner Erfahrung nach werden Erwartungen oft nur erahnt und nicht überprüft und bestätigt. Ist das ein Fehler? #00:09:50-6#
Stefan: Ja, absolut, denn diese gespürte Erwartungshaltung ist gefärbt durch die eigene Sozialisation, durch meine Herkunft, durch meine Persönlichkeit und durch meine Glaubenssätze. Wenn ich selbst denke, dass alles perfekt sein muss, dann glaube ich, dass auch die anderen diese Erwartung haben. Wenn ich nie abkläre, was wirklich gewünscht und benötigt wird, dann kann ich mich schnell verrennen. Es wäre auf jeden Fall ein Fehler, die Erwartungen nicht auszusprechen und abzustimmen. #00:10:29-5#
Thomas: Das betrifft nicht nur junge Führungskräfte, sondern jeden, der in eine neue Position hineinwachsen soll. Den Übergang vom Kollegen zum Vorgesetzten stelle ich mir sehr schwer vor, gerade in Zusammenarbeit mit den anderen Teammitgliedern. Wie gelingt dieser Wechsel am besten? #00:10:49-8#
Stefan: Das beginnt bereits, bevor ich in die neue Rolle hineinschlüpfe. Der Wechsel in der Führungsriege ist in den eigenen Reihen meist schon thematisiert worden. Vielleicht gab es andere im Team, die sich auch für die entsprechende Stelle beworben haben. Dann haben wir eine weitere Baustelle, die aufgrund von Neid und Konkurrenzdenken zu besonderen Schwierigkeiten führen kann. Dieser Herausforderung muss sich allerdings der frühere Vorgesetzte stellen, also derjenige, der die Auswahl für die neue Position trifft. Diese Person muss erklären können, warum du der neue Chef geworden bist und nicht der andere Kollege oder die andere Kollegin. Das muss auf jeden Fall passieren, um die Entscheidung transparent zu machen. #00:11:49-9#
Ein besonderes Augenmerk sollte man auf die klassische Antrittsrede legen. Der Staffelstab muss übergeben werden. Ich muss wie eine Königin oder wie ein König als neuer Vorgesetzter inthronisiert werden. Ich habe oft erlebt, dass dies nicht geschieht und man sich praktisch selbst einführen muss. Das macht keinen guten Eindruck. Du kannst nicht einfach sagen, dass sich das Unternehmen für dich entschieden hat, sondern das muss ein Dritter für dich erledigen. Anschließend übernimmst du den Staffelstab und darfst deine eigenen Erwartungen vortragen. #00:12:49-8#
Es ist sehr wichtig, sich in die andere Seite hineinzuversetzen. Wenn ich deine zukünftige Mitarbeiterin, dein zukünftiger Mitarbeiter bin, was geht mir wohl durch den Kopf, wenn ich die Nachricht erhalte, dass du mein neuer Vorgesetzter werden wirst? Natürlich frage ich mich, welcher Typ du bist, mit welchem Stil du führen wirst und was du in Zukunft vorhast. Wird sich jetzt alles verändern? Diese Gedanken würden mir durch den Kopf gehen, aber ich würde sie nicht äußern. Als angehende Führungskraft musst du dich in diese Gedankengänge hineinversetzen. Es gehört in eine klassische Antrittsrede hinein, diese Fragen zu benennen und zu beantworten. #00:13:31-9#
Im Nachhinein ist noch genug Zeit, um anzukommen und um die Erwartungen mit allen Beteiligten im Einzelnen zu klären. Veränderungen sollte man nicht zu früh ansetzen, auch wenn gerade am Anfang die Verführung groß ist, frischen Wind in den Laden bringen zu wollen. Wenn du die Kolleginnen und Kollegen geduzt hast, dann duze sie auch weiterhin. #00:13:55-3#
In der Psychologie gibt es zwei Ebenen der Kommunikation, die Sachebene und die Beziehungsebene. Diese Ebene wird durch einen Eisberg symbolisiert. Wir wissen, dass nur 10 Prozent eines Eisbergs sichtbar sind, denn die restlichen 90 Prozent liegen unter der Wasseroberfläche. So ist es auch beim menschlichen Miteinander. Der Erfolg eines Projektes wird zu 10 Prozent auf der Sachebene und zu 90 Prozent auf der Beziehungsebene entschieden. Die Sachebene benennt unsere Ziele und Aufgaben, und die Beziehungsebene wird durch das Unausgesprochene bestimmt. Dazu gehören Erwartungen, gegenseitige Sympathien, mögliche Neid- und Konkurrenzgefühle sowie die unterschiedlichen Persönlichkeiten. Über diese Beziehungsebene sprechen wir nicht, aber sie hat einen großen Einfluss auf den Erfolg der Sachebene. Wenn wir uns diesen Mechanismus verdeutlichen, dann wird uns klar, dass die Führungskraft eine große Verantwortung für das Gelingen der Beziehungsebene trägt. #00:15:55-1#
Thomas: In dem Team, in dem ich früher gearbeitet habe, hätte ich mir nie vorstellen können, eine Leitungsfunktion zu übernehmen. Das waren die Leute, mit denen ich nach Feierabend ein Bier trinken gegangen bin und die einen großen Teil des Eisbergs ausgemacht haben. Gibt es Situationen, in denen du davon abrätst, eine Führungsposition zu übernehmen? #00:16:29-1#
Stefan: Das sind genau die Themen, die die Beziehungsebene ausmachen. Natürlich hast du zu einigen Teammitgliedern eine engere Beziehung als zu anderen. Hier hilft uns wieder die Kommunikation. Diese Ebene muss an die Oberfläche geholt, besprochen und proaktiv angenommen werden. Klar, du bist als Kollege mit einigen enger verbunden gewesen als mit anderen, und in Zukunft wird das weiterhin so bleiben, aber das heißt nicht, dass du die Teammitglieder unterschiedlich behandeln kannst. Die Mitarbeiter müssen sich darauf verlassen können, dass niemand bevorzugt wird. Über diese Themen muss gesprochen werden. Das ist sehr wichtig. #00:17:41-3#
Es gibt keine Tabus, denn als Führungskraft ist man genau für diese Themen zuständig. Und natürlich darf man die Menschen ansprechen und sie nach privaten Themen fragen. Wenn jemand vier Montage hintereinander krank ist, dann kann man nachfragen, was los ist. Ich muss nicht wissen, wenn jemand schwer krank ist, aber ich muss herausfinden, ob der Mensch einsatzfähig ist oder nicht und ob ich Rücksicht auf ihn oder sie nehmen muss. Ich bin nicht der Therapeut, und deswegen traut man sich als Führungskraft oft nicht, private Themen anzusprechen. Man fürchtet sich vor den Konsequenzen. Es ist jedoch wichtig, die Dinge anzusprechen, um die Projekte im Team am Laufen zu halten. Das ist ein wesentlicher Bestandteil der Führung. #00:18:40-6#
Thomas: Auf deiner Webseite ist mir aufgefallen, dass du dich intensiv mit dem Thema Leichtigkeit beschäftigst. Wenn ich mich an die Führungskräfte erinnere, mit denen ich im Laufe meines Angestelltenverhältnisses zusammengearbeitet habe, dann waren mir tatsächlich diejenigen besonders sympathisch, die mit Leichtigkeit geführt haben. Wie schafft man es, souverän zu führen, vor allem, wenn man eine große Last auf den Schultern zu tragen hat? Das ist sicher nicht leicht. #00:19:34-9#
Stefan: Viele machen es sich am Anfang selbst schwer. Das ist nicht ungewöhnliches, denn die Leichtigkeit muss man sich erst erarbeiten. Man ist vom Unternehmen auserkoren, Verantwortung zu übernehmen. Das ist etwas Besonderes, und dem möchte man gerecht werden. In der Psychologie kennen wir fünf Dinge, die uns antreiben, und mit denen ist man sehr schnell konfrontiert, wenn man eine Führungsrolle übernimmt. Diese fünf Faktoren können sich zu einem großen Stressfaktor entwickeln. #00:20:36-7#
Der erste dieser Antreiber ist, „mach es allen recht“, und man kann nicht „nein“ sagen. Die zweite Triebfeder ist die eigene Anstrengung, die im Widerspruch zur Leichtigkeit steht. Das ist per se anstrengend. „Beeil dich“, das ist der dritte Anstoß, und der vierte lautet, „sei perfekt“. Der fünfte Antreiber lautet, „sei stark“. Alle müssen sich auf dich verlassen können. Du musst immer anwesend sein, und du musst der Erste und der Letzte im Büro sein. #00:21:11-3#
Mindestens ein bis zwei dieser Antreiber trägt jeder in seiner Persönlichkeit mit sich. Wenn ich mir dessen nicht bewusst bin, dann sind Stress und Druck vorprogrammiert. Ich muss lernen, diese Treibkräften loszulassen. #00:21:18-8#
Im nächsten Schritt geht es um das lösungsorientierte Handeln. Viele Führungskräfte glauben, sie müssten immer für alles eine Lösung parat haben. Ich muss immer arbeiten, immer entscheiden, und ohne mich läuft es nicht. Das ist nicht leicht, und so sollte Führung nicht ablaufen. Mein Ansatz ist, dass Führungskräfte dafür verantwortlich sind, Ziele zu setzen und den passenden Rahmen zu entwickeln. Ich darf dir sagen, dass ich mit deiner Arbeit nicht zufrieden bin, lieber Thomas, und dass ich an diesen und jenen Stellen mehr von dir erwartet hätte. Ich sage dir dann aber nicht, was genau du machen musst, damit es besser läuft, sondern ich würde dir den Ball zuspielen und dich fragen, wie du dir eine Lösung vorstellst. #00:22:27-0#
Du bist der Experte auf deinem Gebiet, und du musst mir sagen, wie du unser Ziel erreichen kannst. Wenn man diesen Glaubenssatz verinnerlicht hat, dann wird das Führen leichter. Wenn ich denke, ich müsste den anderen sagen, wie sie ihre Arbeit zu erledigen haben, wird es für alle Seiten anstrengend. Ich delegiere die Umsetzung, kann mich entspannt zurücklehnen und einen Kaffee trinken, während du überlegst, was zu tun ist. Das ist ein einfaches Beispiel, aber das ist die Haltung, die man als Leitungskraft innehaben sollte und die man sich erarbeiten darf. Damit wird das Führen leicht. #00:23:11-1#
Thomas: Ich werde für die nächsten drei Wochen Besserung geloben, puh! (Lacht) #00:23:18-2#
Stefan: Sonst gibst was auf den Deckel! (Lacht) #00:23:25-1#
Thomas: Das spannende Thema Stress ist in unserem bisherigen Gespräch etwas zu kurz gekommen, und deshalb würde ich mich freuen, wenn wir es in einer zukünftigen Podcastfolge vertiefen könnten. Ich war früher bei der Stadt Wien beim Jugendamt angestellt und hätte eine pädagogische Leitungsposition übernehmen können. Mir war jedoch bewusst, dass diese Funktion ein schöner Stoßdämpfer sowohl nach oben als nach unten geworden wäre. Was von oben kommt, kann man nach unten nicht weitergeben, und was von unten kommt, darf man nach oben nicht weitergeben. In diese Situation wollte ich mich nicht begeben, weil ich ein sehr gradliniger Mensch bin und die Dinge 1:1 weitergebe, egal, ob sie schön sind oder nicht. #00:24:09-4#
Wie geht man mit Sandwichpositionen um, bei denen man Druck sowohl von oben als auch von unten bekommt? Wie schaffe ich es, ein Ventil für diesen Druck zu schaffen? #00:24:29-9#
Stefan: Damit sind wir mitten im Thema Stressmanagement gelandet. Wenn ich in der Sandwichposition stecke, dann erleben mich die Vorgesetzten in der klassischen Hierarchie von oben aus gesehen als Teil der Mitarbeiterschaft, oftmals wie in einer Position des Klassensprechers, ganz nach dem Motto „gib das mal weiter und sorge dafür, dass die Leute die Anweisung motiviert umsetzen. Aber belästige uns bitte nicht weiter.“ Für deine Mitarbeitenden bist du jedoch ein Teil des Managements. Diesen Unterschied zwischen Leadership und Management muss man sich deutlich machen. #00:25:20-9#
Zum Management gehören die Führungskräfte, die weiter oben angesiedelt sind, zum Beispiel Geschäftsführer und Direktoren, die wiederum die Führungskräfte in den unteren Ebenen führen. Sie kümmern sich um grundsätzliche Strategien. Auf der anderen Seite haben wir es mit Leadership zu tun, also mit den Führungskräften in der Sandwichposition. Wenn ich Menschen führe, bin ich in der Lage, einen eigenen Ansatz zu erarbeiten und umzusetzen. #00:25:50-8#
Und wie komme ich gut in diese Rolle hinein? Ich muss lernen, meine Leute einzubinden, denn das Gelingen einer guten Zusammenarbeit hängt von allen Beteiligten ab. Wie gehen wir damit um, wenn es Probleme oder Umstrukturierungsprozesse in unserem Bereich gibt, zum Beispiel, wenn eine neue Software eingeführt wird? Die Einführung ist entschieden, das ist die Rahmenbedingung, und die Frage ist jetzt, auf welche Art und Weise wir die Leute einbinden, um die neue Software auszurollen. Dadurch wird ein möglicher Widerstand verringert, und es wird klar, dass der Erfolg des Projekts nicht nur von mir abhängt, sondern von allen. #00:26:34-9#
Widerstand erzeuge ich, indem ich den Menschen etwas vorsetze und ihnen sage, was sie zu tun haben. Fordere ich jedoch Vorschläge zur Umsetzung einer Aufgabe ein, dann wird sich jeder beteiligen. Das schafft Motivation. So gelingt der Führungskraft ein gutes Miteinander. #00:27:00-9#
So viel zur Sandwichposition. Ich muss also hin und her schwenken können. Ich stecke im Sandwich und bin dadurch eine Art Durchlauferhitzer. Ich habe Druck von oben und Druck von unten und muss ihn auf beide Ebenen weitergeben. Thomas, du hast gerade gesagt, dass alles bei dir landen muss. Dem möchte ich widersprechen. Der Druck, der von unten kommt, denn musst du natürlich nach oben weitergeben, und genauso darfst du den Druck beziehungsweise die Aufgaben, die von oben kommen, nach unten weitergeben. #00:27:34-4#
Beim Zeitmanagement ist es ähnlich. Dort musst du dich ebenfalls fragen: Wie verteile ich die Arbeit? Wer bekommt welche Aufgaben, und wofür muss ich sorgen? Das ist meine Verantwortung. Wichtig ist, dass nichts bei mir verbleibt, denn sonst komme ich ins Rotieren, und irgendwann implodiere ich. Ich muss es weitergeben. Der Weg nach oben fällt vielen angehenden Führungskräften besonders schwer, weil sie denken, sie müssten alles aushalten. #00:28:03-9#
Vor Kurzem habe ich mit einer jungen Führungskraft aus dem Produktionsbereich gesprochen. Seine erste Umsetzung war, Stehhilfen für die Mitarbeiter in der Produktion zu beschaffen. Unter den Mitarbeitern gab es Ältere und Übergewichtige, und für die waren diese Stehhilfen eine große Erleichterung. Als Reaktion bekam er von oben zu hören, „das ist die erste Sache, die du umsetzt, Stehhilfen für alle? Das kostet uns ein kleines Vermögen!“ Er stand zu seiner Entscheidung und versprach, in zwei Monaten ein Feedback zu geben. Es ist wichtig, eine klare Kante auch nach oben zu zeigen. #00:28:51-4#
Nach zwei Monaten hat man festgestellt, dass sich die Produktion verbessert hatte und dass die Leute motivierter waren. Der Mann hatte eine vertrauensvolle Basis zu seinen Mitarbeitern geschaffen, und sie standen hinter ihm. Das war für ihn sehr positiv und ist ein gutes Beispiel dafür, dass man sich auch nach oben durchsetzen muss. #00:29:10-4#
Ähnlich ist es beim Stressmanagement. Stress ist immer eine Bewertung von Situationen. Es gibt zwei Richtungen, die entscheiden, ob du mit dem Stress gut umgehen wirst oder ob du im Burnout landest. Das eine ist die Menge an Belastungen, der du ausgesetzt bist, und das andere ist der eigene Einfluss, den es zu hinterfragen gilt. Wie hoch schätzt du deinen Einfluss auf die belastende Situation ein? Wenn du denkst, du müsstest alle Belastungen aushalten, weil du einen Kredit für das Haus, drei Kinder, eine Frau und einen Hund hast, weil du „schon“ 27 Jahre alt bist und sicher nie wieder einen Job findest, dann bist du auf dem besten Weg in den Burnout. #00:30:15-7#
Du darfst dir den Gedanken erlauben, dass du aussteigen kannst, wenn sich deine Erwartungen nicht erfüllen. Du kannst etwas anderes machen, zurückgehen oder was auch immer. Mit dieser Haltung gehst du ganz anders mit Stress um. Es ist deine eigene innere Bewertung der Situation, wenn du beginnst, deinen eigenen Einfluss einzuschätzen, und die führt dazu, dass du besser und entspannter mit Stress umgehst. Das ist ein wichtiger Punkt, den es bei der Sandwichposition zu beachten gilt. #00:30:57-9#
Thomas: Vielen Dank, Stefan. Inzwischen sind wir fast am Ende unserer Zeit angelangt. Ich lade dich gerne zu einer weiteren Podcastfolge ein, in der wir noch mehr über Stress reden können. #00:31:09-3#
Stefan: Sehr gerne. #00:31:12-2#
Thomas: Ich würde mich sehr darüber freuen. Erzähl uns zum Abschluss bitte noch, wo man mehr über dich erfahren kann. Einige unserer Zuhörerinnen und Zuhörer möchten sicher gerne tiefer in das Thema einsteigen. #00:31:23-7#
Stefan: Wenn es um das Thema Führung geht, findet man mich auf stefanbrandt.de. Dort kann man sich auch in meinen Newsletter eintragen, und zwar unter stefanbrand.de/newsletter. Der ist noch völlig werbefrei und bietet verschiedene Themen, die für Menschen interessant und wichtig sind, die in eine Führungsrolle kommen. Meine Artikel unterstützen die Leser, im Thema drin zu bleiben. #00:32:02-3#
Thomas: Du betreibst auch zwei Podcasts, die wir verlinken werden. Auch dort gibt es immer wieder spannende Themen. Stefan, ich bedanke mich für deine Zeit. In meinem Podcast gehört das letzte Wort immer dem Gast. Hast du noch ein kurzes Statement für meine Hörerinnen und Hörer? Ich freue mich schon auf unser nächstes Gespräch und sage vielen Dank. #00:32:35-6#
Stefan: Macht es euch so einfach wie möglich und bleibt dran. Ihr seid die wichtigste Person in eurem Führungsleben, denn ohne euch läuft es nicht. Das ist die Basis, auf die ihr euch stellen dürft. Beobachtet, ob ihr mit eurer eigenen Zeit klar kommt und ob euch der Job Spaß macht. Das ist das Allerwichtigste und zugleich ein Ausblick auf das Thema Stressmanagement, über das wir vielleicht noch sprechen werden. Ich hätte richtig Lust darauf, lieber Thomas. #00:33:22-5#
Thomas: Vielen Dank für deine Zeit, machs gut und bis hoffentlich bald. #00:33:30-2#
Die Links zu dieser Podcastfolge findest du in den Show Notes. Ich bedanke mich fürs Zuhören, machs gut und genieße deinen Tag. #00:33:53-0#
